Понад два десятиліття Gastro Family залишається однією з найвідоміших ресторанних компаній України. За цей час мережа пережила економічні кризи, пандемію COVID-19, повномасштабну війну, втрату частини команди та зміну споживчих звичок українців. Попри це компанія продовжує відкривати нові заклади, масштабуватися через франчайзинг і шукати нові бізнес-моделі.
Ми поговорили із засновницею та CEO Gastro Family Оленою Борисовою про найдорожчі уроки в бізнесі, кризу української HoReCa, управління великою командою та те, чому відкривати ресторан під час війни все ще має сенс.
«Факапів не існує. Є дуже дорогий досвід»
Підприємці часто говорять про помилки як про головний фактор зростання. Для Олени Борисової саме слово «факап» взагалі не має негативного забарвлення.
– Який найбільший факап у бізнесі у вас був?
– У мене в бізнесі ніколи не було факапів. Я будь-який факап називаю досвідом, тому що без цього факапу не було б того шляху, який у мене був і є. Тому я вважаю, що факапів не існує, просто є дуже дорогий досвід.
Наприклад, багато років тому в нас була власна ферма з бичками та овочами, яка закрилася. Це були дуже великі збитки, але я вважаю, що це був досвід. Якби у нас не було цієї ферми, компанія не була б у тій точці, в якій ми зараз знаходимося.
«Такої зими за 24 роки бізнесу ще не було»
Після пандемії прийшла повномасштабна війна. Але навіть на цьому тлі початок 2026 року став для багатьох закладів одним із найважчих періодів.
– Чи був момент, коли здавалося, що бізнес може не витримати і довелося швидко перебудовувати модель?
– Я 24 роки загалом у бізнесі, і такої зими, як січень і лютий 2026 року, ще не було. Щоб допомогти діючому бізнесу, ми змінили абсолютно все: і саму компанію, і керуючу структуру, пробували нові напрямки бізнесу — купа всього.
Масштабування починається із системи
Gastro Family давно асоціюється з масштабними ресторанними проєктами. Але, за словами Олени Борисової, швидке зростання стало можливим лише після того, як бізнес навчився працювати системно.
– Чи було так, що масштабування здавалося занадто раннім або різким? Чи, навпаки, все відбувалося вчасно?
– Я загалом людина масштабу. Я люблю масштаб. Я вважаю, що всьому свій час. У нас активне масштабування почалося після того, як ми відкрили перші п’ять закладів. Ми повністю систематизували бізнес і дуже швидко почали зростати через модель франчайзингу.
Найважчі рішення завжди пов’язані з людьми
Фінанси можна прорахувати. З людьми так не виходить. Особливо коли йдеться про компанію, яка свого часу налічувала кілька тисяч працівників.
– Яке управлінське рішення було для вас найскладнішим?
– Для мене найскладніше – це всі рішення, пов’язані з людьми. Наприклад, скорочення команди. До ковіду в компанії Gastro Family працювало 4 тисячі людей, наразі – 2 тисячі. У керуючій компанії зараз близько 60 людей, а до цього було більше 100.
Люди – це наш головний ресурс. Усе, що пов’язано з людьми, усі рішення, які я приймаю, для мене дуже важкі, кожного разу – з однаковим болем.
Найважчий період в історії HoReCa
На думку Олени Борисової, пандемія була лише підготовкою до тих викликів, із якими ресторанний бізнес зіткнувся після початку повномасштабної війни.
– Як змінилася українська HoReCa за останні роки повномасштабної війни?
– Дуже непростий бізнес HoReCa, і зараз багато що закривається, не витримує. Ковід був репетицією цього всього. Далі війна. І такі іспити, як зараз проходить HoReCa, такого ще не було. Але я бачу, як усе одно щось закривається, щось відкривається. І я намагаюся до будь-якої кризи чи дуже складної ситуації ставитися як до можливості створювати щось нове, оптимізувати.
Що в нас залишається? Нам залишається тільки створювати, робити, діяти і вірити.
Головний дефіцит – не гроші
Попри постійні виклики, Олена Борисова не називає фінансування найбільшою проблемою ресторанного ринку.
– Чи виділяєте якийсь один головний виклик для гастробізнесу зараз?
– Перше – це команда, усе, що пов’язано з людьми. Дуже непростий час, велика криза. Звісно, також умови роботи, усе, що стосується електроенергії й альтернативних джерел. Це, напевно, найголовніше.
Відкривати бізнес можна і під час війни. Але не на останні гроші
Попри всі ризики, Олена Борисова не вважає, що підприємцям варто чекати завершення війни. Водночас наголошує: сьогодні особливо важливо мати фінансовий запас міцності.
– Що зараз найчастіше недооцінюють люди, які хочуть зайти в ресторанний бізнес?
– Я вважаю, що не потрібно чекати якихось післявоєнних часів чи коли закінчиться війна. Треба діяти, робити. Я бачу, як відкриваються нові заклади, багато пов’язаних із хлібом, наприклад. То чому не робити? Я за те, щоб робити. Просто треба рахувати, дуже добре рахувати.
І моя порада — не відкривати на останні гроші. Можна все прорахувати й відкрити заклад, але є такі моменти, на які ми не можемо вплинути чи їх передбачити. Наприклад, наш «Барсук» на Лук’янівці вже шість разів пережив прильоти, ми щоразу відновлювалися. Тому під час війни я за те, щоб не відкриватися на останні гроші.
Малий бізнес – основа економіки
Говорячи про нові ресторани, Олена не виділяє окремих фаворитів. Натомість звертає увагу на сам факт появи нових підприємців.
– Можливо, у вас є якісь улюблені заклади, які останнім часом відкрилися?
– Я дуже з повагою ставлюся до всіх колег. Я щаслива, що відкриваються нові заклади. Бачу, як хлопці та дівчата приїжджають із різних міст і як ремісники роблять свої страви власними руками. Я вважаю, що економіка будь-якої країни якраз і тримається на податках від середнього і малого бізнесу. Тому треба робити, діяти і жити тут і зараз.
«Домовляйтеся про все на березі»
Єдине, що Олена Борисова змінила б, якби запускала свій бізнес сьогодні, – підхід до партнерських домовленостей.
– Якби ви починали цей бізнес сьогодні з нуля, знаючи все, що знаєте зараз, що б ви зробили інакше?
– Якби я відкривала зараз бізнес з нуля, такий, як у мене є, я б усе робила точно так само. Але я за те, щоб ще на березі домовлятися і з усіма партнерами прописувати договори, меморандуми – будь-що. Практика показує, що одружуватися дуже класно, а розлучатися дуже непросто і дуже боляче. Тому я за максимально прозору документацію.
Олена Борисова кілька разів повертається до однієї думки: мережа почала рости тоді, коли бізнес систематизували. Спочатку процеси і цифри, а вже потім масштабування.
Це те, з чого Franchise Group починає роботу над кожною франшизою: аудит, фінансова модель, стандарти — і тільки тоді бізнес готовий вирости в мережу.
Якщо ви думаєте про франчайзинг для свого бізнесу, почніть зі стратегічної сесії. За один-два дні ви отримаєте об’єктивну оцінку готовності бізнесу до масштабування, фінансову модель майбутньої франшизи та покрокову дорожню карту її створення.
